coaching menedżerski

Dawno, dawno temu większość ludzi rozpoczynała udaną karierę, rozwijając wiedzę w dziedzinie technicznej, funkcjonalnej lub zawodowej. Dobre wykonywanie swojej pracy oznaczało posiadanie właściwych odpowiedzi. Gdybyś mógł się w ten sposób udowodnić, wspiąłbyś się po szczeblach drabiny i ostatecznie przeszedłbyś do zarządzania ludźmi — w którym to momencie musiałbyś upewnić się, że twoi podwładni mają te same odpowiedzi.

Jako menedżer wiedziałeś, co należy zrobić, uczyłeś innych, jak to zrobić, i oceniałeś ich wyniki . Dowodzenie i kontrola to nazwa gry, a Twoim celem było kierowanie i rozwój pracowników, którzy rozumieli, jak działa biznes i byli w stanie odtworzyć jego poprzednie sukcesy.

Nie dzisiaj. Szybka, ciągła i destrukcyjna zmiana jest teraz normą, a to, co udało się w przeszłości, nie jest już przewodnikiem po tym, co odniesie sukces w przyszłości. Menedżerowie XXI wieku po prostu nie mają (i nie mogą!) wszystkich właściwych odpowiedzi. Aby poradzić sobie z tą nową rzeczywistością, firmy odchodzą od tradycyjnych praktyk dowodzenia i kontroli na rzecz czegoś zupełnie innego: modelu, w którym menedżerowie udzielają wsparcia i wskazówek, a nie instrukcji, a pracownicy uczą się dostosowywać do stale zmieniających się środowisk na różne sposoby które wyzwalają świeżą energię, innowacyjność i zaangażowanie.

Krótko mówiąc, rola menedżera staje się rolą trenera.

To dramatyczna i fundamentalna zmiana, którą zaobserwowaliśmy na własne oczy. W ciągu ostatniej dekady widzieliśmy to w naszych ciągłych badaniach nad tym, jak organizacje przekształcają się w erze cyfrowej; odróżniliśmy to od tego, co nasi studenci i klienci coachingu powiedzieli nam o umiejętnościach przywódczych, które chcą rozwijać w sobie i w swoich firmach; i zauważyliśmy, że coraz więcej firm, z którymi współpracujemy, inwestuje w szkolenie swoich liderów jako trenerów. Coraz częściej coaching staje się integralną częścią kultury uczenia się — umiejętności, którą muszą rozwijać i wdrażać dobrzy menedżerowie na wszystkich poziomach.

Powinniśmy zauważyć, że mówiąc o coachingu, mamy na myśli coś szerszego niż tylko wysiłki konsultantów, którzy są zatrudniani, aby pomóc menedżerom w budowaniu ich umiejętności osobistych i zawodowych. Ta praca jest ważna i czasami niezbędna, ale jest tymczasowa i wykonywana przez osoby z zewnątrz. Coaching, o którym mówimy — taki, który tworzy prawdziwą organizację uczącą się — trwa i jest realizowany przez osoby wewnątrz organizacji. To praca, w którą wszyscy menedżerowie powinni przez cały czas angażować się ze wszystkimi swoimi ludźmi, w sposób, który pomaga zdefiniować kulturę organizacji i realizować jej misję. Skuteczny menedżer-jako-coach zadaje pytania zamiast odpowiadać, wspiera pracowników zamiast ich oceniać i ułatwia ich rozwój zamiast dyktować, co mają robić.

Firmy odchodzą od tradycyjnych praktyk dowodzenia i kontroli.

Ta koncepcja coachingu reprezentuje ewolucję. Coaching nie jest już tylko życzliwą formą dzielenia się wiedzą z kimś mniej doświadczonym lub mniej starszym, chociaż pozostaje to wartościowym aspektem. Jest to również sposób zadawania pytań, aby wzbudzić w drugiej osobie wgląd. Jak zdefiniował to Sir John Whitmore, czołowa postać w tej dziedzinie, wykwalifikowany coaching obejmuje „uwalnianie potencjału ludzi do maksymalizacji własnych wyników”. Najlepsi praktycy opanowali obie części tego procesu — przekazywanie wiedzy i pomaganie innym w jej odkryciu — i potrafią zręcznie wykonywać obie części w różnych sytuacjach.

Jedną rzeczą jest dążenie do tego rodzaju coachingu, a inną sprawianie, by stało się to codzienną praktyką w wielu warstwach organizacji. W większości firm wciąż istnieje duża przepaść między aspiracjami a praktyką — a my napisaliśmy ten artykuł, aby pomóc czytelnikom ją zniwelować. Skupiamy się najpierw na tym, jak rozwijać coaching jako indywidualną zdolność menedżerską, a następnie na tym, jak przekształcić go w organizacyjną.
Nie jesteś tak dobry, jak myślisz

Dla liderów, którzy są przyzwyczajeni do rozwiązywania problemów z wydajnością poprzez mówienie ludziom, co mają robić, podejście coachingowe często wydaje się zbyt „miękkie”. Co więcej, może to sprawić, że poczują się niekomfortowo psychicznie, ponieważ pozbawia ich najbardziej znanego narzędzia zarządzania: potwierdzania swojego autorytetu. Dlatego opierają się coachingowi – i pozostawieni samym sobie, mogą nawet nie spróbować. „Jestem zbyt zajęty”, powiedzą, „To nie jest najlepsze wykorzystanie mojego czasu” lub „Ludzie, z którymi jestem osiodłany, nie nadają się do trenowania”. W klasycznym studium stylów przywództwa Daniela Golemana , opublikowanym w tym magazynie w 2000 roku, liderzy uznali coaching za swój najmniej ulubiony styl, mówiąc, że po prostu nie mają czasu na powolną i żmudną pracę polegającą na nauczaniu ludzi i pomaganiu im w rozwoju.

Nawet jeśli wielu menedżerów nie jest entuzjastycznie nastawionych do coachingu, większość uważa, że ​​są w tym całkiem dobrzy. Ale wielu z nich nie jest. W jednym z badań 3761 menedżerów oceniło własne umiejętności coachingowe, a następnie porównano ich oceny z ocenami osób, które z nimi pracowały. Wyniki nie pasowały do ​​siebie. Dwadzieścia cztery procent kierowników znacznie przeceniło swoje umiejętności, oceniając się powyżej średniej, podczas gdy ich koledzy umieścili ich w dolnej trzeciej części grupy. To wymowna rozbieżność. „Jeśli uważasz, że jesteś dobrym trenerem, ale w rzeczywistości nie jesteś”, napisali autorzy badania, „te dane sugerują, że możesz być znacznie gorszy, niż sobie wyobrażałeś”.

Dobry coaching może być trudny nawet dla najbardziej kompetentnych menedżerów o dobrych intencjach. Jedna z nas (Herminia) prowadzi klasę dla kadry kierowniczej, która rok po roku pokazuje to wyraźnie. Dyrektorzy otrzymują studium przypadku i proszeni są o odegranie roli menedżera, który musi zdecydować, czy zwolnić, czy trenować bezpośredniego podwładnego, który nie spełnia swoich wymagań. Pracownik popełnił oczywiste błędy w ocenie, ale kierownik znacząco przyczynił się do problemu, naprzemiennie go ignorując i mikrozarządzając.
Przeczytaj więcej o

Czy jesteś gotowy na coaching?

Po przedstawieniu tego scenariusza dziewięciu na dziesięciu dyrektorów decyduje, że chcą pomóc swoim bezpośrednim podwładnym lepiej radzić sobie. Ale kiedy poproszono ich o odegranie z nim rozmowy coachingowej, pokazują, że jest wiele do zrobienia. Wiedzą, co mają robić: „prosić i słuchać”, a nie „mówić i sprzedawać”. Ale to nie przychodzi naturalnie, ponieważ w głębi duszy już podjęli decyzję o właściwej drodze naprzód, zwykle jeszcze zanim zaczną rozmawiać z pracownikiem. Tak więc ich wysiłki w zakresie coachingu zazwyczaj polegają na próbie osiągnięcia porozumienia w sprawie tego, co już zdecydowali. To nie jest prawdziwy coaching – i nic dziwnego, że nie sprawdza się dobrze.

Dzięki odpowiednim narzędziom i wsparciu prawie każdy może zostać lepszym trenerem.

Oto przybliżony przebieg tych rozmów. Dyrektorzy zaczynają od pytania otwartego, takiego jak „Jak myślisz, jak się sprawy mają?” To niezmiennie wywołuje odpowiedź bardzo odmienną od tego, czego oczekiwali. Przeformułują więc pytanie, ale to również nie wywołuje pożądanej odpowiedzi. Z pewną frustracją zaczynają zadawać wiodące pytania, takie jak „Nie sądzisz, że twój osobisty styl lepiej pasowałby do innej roli?” To sprawia, że ​​bezpośredni podwładny staje się defensywny, a on staje się jeszcze mniej skłonny do udzielenia oczekiwanej odpowiedzi. W końcu, czując, że rozmowa zmierza donikąd, dyrektorzy przełączają się w tryb „powiedz”, aby przekazać swoje wnioski. Pod koniec ćwiczenia nikt nie dowiedział się niczego o sytuacji ani o sobie.

Brzmi znajomo? Ten rodzaj „coachingu” jest zbyt powszechny i ​​powstrzymuje firmy przed próbami stania się organizacjami uczącymi się. Dobrą wiadomością jest jednak to, że dzięki odpowiednim narzędziom i wsparciu, solidnej metodzie oraz wielu praktykom i informacjom zwrotnym, prawie każdy może stać się lepszym trenerem.

Różne sposoby pomocy – coaching menedżerski

Aby menedżerowie zastanowili się nad istotą coachingu, a konkretnie, jak robić to lepiej w kontekście organizacji uczącej się, przedstawiamy im poniższą macierz 2×2. To proste, ale przydatne narzędzie. Jedna oś przedstawia informacje, porady lub ekspertyzy, które coach wkłada w relacje z osobą, która jest coachowana; drugi pokazuje motywacyjną energię, którą trener wyciąga, odblokowując własne spostrzeżenia i rozwiązania tej osoby.
Style coachingu
Więcej informacji
wstawiam 1. Dyrektywa 4. Sytuacyjne

Wprowadzono mniej informacji 2. Laissez-faire 3. Niedyrektywne
Mniej energii
wyciągniętej
Wyciągnięto więcej energii

W lewym górnym rogu, w ćwiartce 1, znajduje się coaching dyrektyw,co odbywa się przede wszystkim poprzez „opowiadanie”. Do tej kategorii należy mentoring. Każdy wie, czego się tutaj spodziewać: menedżer z wieloletnią gromadzoną wiedzą chętnie dzieli się nią z młodszym członkiem zespołu, a ta osoba uważnie słucha, mając nadzieję, że przyswoi jak najwięcej wiedzy. Takie podejście ma wiele do polecenia, ale ma też pewne wady. Ponieważ polega na stwierdzeniu, co i jak należy zrobić, wyzwala niewiele energii w osobie trenowanej; w rzeczywistości może to nawet obniżyć jej poziom energii i motywację. Zakłada również, że szef wie rzeczy, których odbiorca coachingu nie wie – nie zawsze jest to bezpieczne założenie w złożonym i ciągle zmieniającym się środowisku pracy. Dodatkowo, ponieważ pozwala liderom dalej robić to, w czym zawsze się wyróżniali (rozwiązywanie problemów innych ludzi), Zobacz Coaching sprzedażowy

To powiedziawszy, coaching nie zawsze jest odpowiedzią. Może się zdarzyć, że wszyscy członkowie zespołu wydajnie wykonują swoją pracę, a właściwym podejściem do zarządzania nimi jest pozostawienie ich w spokoju. To podejście, które nazywamy leseferyzmem, pojawia się w kwadrancie 2.

W prawym dolnym rogu, w kwadrancie 3, znajduje się coaching niedyrektywny, który opiera się na słuchaniu, zadawania pytań i powstrzymywaniu się od osądzania. Menedżerowie pracują tutaj, aby wydobyć mądrość, wgląd i kreatywność z ludzi, których coachuje, w celu pomocy im w nauce samodzielnego rozwiązywania problemów i radzenia sobie w trudnych sytuacjach. To podejście może być bardzo energetyzujące dla osób szkolonych, ale nie jest to naturalne dla większości menedżerów, którzy zwykle czują się bardziej komfortowo w trybie „powiedz”.

W prawym górnym rogu, w kwadrancie 4, znajduje się coaching sytuacyjny, który reprezentuje najlepsze miejsce w naszej strukturze. Wszyscy menedżerowie w organizacji uczącej się powinni dążyć do tego, by stać się ekspertami w coachingu sytuacyjnym — co, jak sama nazwa wskazuje, polega na zachowaniu delikatnej równowagi między stylami dyrektywnymi i niedyrektywnymi, zgodnie z konkretnymi potrzebami chwili. Z naszej pracy z doświadczonymi menedżerami doszliśmy do wniosku, że menedżerowie powinni najpierw dużo samodzielnie ćwiczyć coaching niedyrektywny, aż stanie się on niemal drugą naturą, a dopiero potem zacząć równoważyć tę nowo wzmocnioną zdolność okresami pomocnego coachingu dyrektywnego.
Model WZROSTU

Jednym z najlepszych sposobów na poprawienie się w coachingu niedyrektywnym jest próba konwersacji przy użyciu modelu GROW, opracowanego w latach 80. przez Sir Johna Whitmore’a i innych. GROW składa się z czterech kroków działania, których pierwsze litery określają nazwę modelu. Łatwo to pojąć konceptualnie, ale jest to trudniejsze w praktyce, niż mogłoby się wydawać, ponieważ wymaga to wyszkolenia się, aby myśleć w nowy sposób o swojej roli i wartości jako lidera.

Cztery kroki działania są następujące:
Bramka. Zobacz Coaching dla firm

Kiedy zaczynasz omawiać temat z kimś, kogo coachujesz, ustal dokładnie, co chce on teraz osiągnąć. Nie, jakie są jego cele związane z projektem, jego pracą lub rolą w organizacji, ale co ma nadzieję uzyskać z tej konkretnej wymiany. Ludzie nie robią tego organicznie w większości rozmów i często potrzebują w tym pomocy. Dobrym sposobem na rozpoczęcie jest pytanie w stylu „Czego chcesz, kiedy wychodzisz za drzwi, których nie masz teraz?”
Rzeczywistość.

Mając ustalony cel rozmowy, zadawaj pytania zakorzenione w tym, co, kiedy, gdzie i kto, z których każdy zmusza ludzi do zejścia z chmur i skupienia się na konkretnych faktach. To sprawia, że ​​rozmowa jest realna i konstruktywna. Zauważysz, że nie podaliśmy przyczyny. To dlatego, że pytanie „dlaczego” wymaga, aby ludzie badali przyczyny i motywacje, a nie fakty. Czyniąc to, może nieść podtekst osądu lub wyzwalać próby samousprawiedliwienia, które mogą przynieść efekt przeciwny do zamierzonego.

Na tym etapie dobre, skoncentrowane na rzeczywistości pytanie, które należy zadać, brzmi: „Jakie są kluczowe rzeczy, które musimy wiedzieć?” Zwróć uwagę na to, jak ludzie reagują. Czy brakuje im czegoś ważnego? Czy rozmawiają o kwestiach operacyjnych, ale zapominają o ludzkiej stronie równania? Albo odwrotnie? Kiedy prosisz ludzi, aby zwolnili i myśleli w ten sposób, często zatracają się w kontemplacji – a potem zapala się światło i odchodzą, angażując się w problem na własną rękę z nową energią i nową perspektywą. Ten krok ma kluczowe znaczenie, ponieważ powstrzymuje ludzi przed pomijaniem istotnych zmiennych i wyciąganiem wniosków. Twoim zadaniem tutaj jest po prostu zadawanie właściwych pytań, a następnie zejście z drogi. Sprawdź Coaching Wrocław.